"Khoảng cách thế hệ quản lý mới là khoảng cách cần được thu hẹp một cách chủ động để tránh khủng hoảng lãnh đạo, để đảm bảo sự nối tiếp, liên tục trong hiệu quả quản lý và thành công của doanh nghiệp."

Khái niệm “khoảng cách thế hệ” (generation gap) thường hàm chỉ sự khác biệt về tư tưởng và cách tiếp cận vấn đề, cách sống khác nhau của hai thế hệ khác nhau do cách biệt về tuổi tác. Khoảng cách thế hệ là một hiện tượng có thể được quan sát trong nhiều ngữ cảnh khác nhau từ gia đình đến xã hội, từ quan hệ xã giao đến môi trường công sở. Vì vậy đây cũng là hiện tượng tất yếu ở nhiều tổ chức doanh nghiệp khi các cá nhân của doanh nghiệp thuộc về các thế hệ khác nhau. Việc cân bằng quan điểm cũng như hài hòa được các nhu cầu của các thành viên thuộc các nhóm tuổi khác nhau luôn đóng vai trò quan trọng trong thành công của một tổ chức bởi sự tổng hoà, hỗ tương hoàn hảo của nhiều mảnh ghép, nhiều cá tính, quan điểm sẽ góp phần tạo ra một tập thể vững mạnh và đầy màu sắc. Điều này cũng là một trong các định hướng và hành động cho doanh nghiệp mà tôi đã đề cập đến trong bài viết về “Sự đa dạng, công bằng và hòa nhập”. Ở đây tôi không mô tả các khác biệt thông thường do khoảng cách thế hệ đưa lại như lối sống, thói quen, sở thích,… vốn đã được nhìn nhận và nói đến nhiều trên các diễn đàn khác nhau. Tôi chọn thảo luận những xu hướng khác biệt tiêu biểu cả do tuổi tác có thể ảnh hưởng sâu sắc đến sự vận hành và hiệu quả của doanh nghiệp cũng như các cách thức để đi từ dung hoà đến khai thác sự khác biệt này vì lợi ích và sự phát triển của doanh nghiệp. Hiện tượng khoảng cách thế hệ quản lý như một nét rất đặc trưng của khoảng cách thế hệ trong doanh nghiệp cũng được đề cập trong bài viết này.

Khoảng cách thế hệ từ góc độ tuổi tác

Khác biệt mang tính ảnh hưởng

Không khó để nhận ra các nhóm thành viên trẻ tuổi có cách biểu hiện cái tôi và cách làm việc khác với các thành viên lớn tuổi trong một tổ chức. Khác biệt không chỉ thể hiện ở trang phục, sở thích cá nhân, cách giao tiếp mà còn thể hiện ở các khía cạnh trực tiếp liên quan đến hiệu quả công việc như tần suất sử dụng công nghệ, mức độ tuân thủ qui định về giờ làm và mức độ sẵn sàng thực hiện hoặc đưa ra các quyết định có tính mạo hiểm cao. Một biểu hiện tưởng như vô hại như những người lớn tuổi có xu hướng làm đi làm việc và về đúng giờ trong khi những người trẻ có xu hướng bắt đầu một ngày mới trễ hơn và kết thúc muộn hơn lại đôi lúc vô tình tạo ra các rào cản giữa các thành viên trong tổ chức để có thể làm việc với nhau, và cũng có thể tạo ra các căng thẳng không mong muốn trong môi trường làm việc, dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và cả mức độ gắn kết của tập thể.

Vai trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự là đoán đợi trước những sự chia rẽ này để chuẩn bị, định hướng cho các cá nhân liên quan cách thức xử lý, tiếp nhận các khác biệt đó, không để những khác biệt này ảnh hưởng đến chất lượng của sự hợp tác và hiệu quả công việc chung, từ đó khích lệ sự gắn kết giữa các thế hệ thành viên trong tổ chức có thể giúp cho tổ chức phát triển hơn. Nếu không có sự chuẩn bị, can thiệp, định hướng một cách chuyên nghiệp đó thì nhân viên sẽ không sẵn sàng bước ra khỏi lối mòn hay vùng an toàn (comfort zone), không sẵn sàng thay đổi những thói quen của cá nhân để hợp tác với đồng nghiệp vì mục tiêu chung và lợi ích của tổ chức. Tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó các thành viên sẵn sàng tìm sự giúp đỡ của các nhân viên trẻ hơn hoặc học hỏi từ các nhân viên lớn tuổi hơn, tận dụng được năng lượng nhiệt huyết, tư duy đổi mới, thành thạo công nghệ của thế hệ trẻ cũng như kinh nghiệm, sự từng trải, tư duy hệ thống và sự thận trọng cần thiết của người lớn tuổi cho một mục tiêu chung thì đó là thành công của tổ chức.

Khác biệt trong giá trị định hướng

Đa phần thế hệ trẻ hiện nay đề cao sự linh hoạt và tính độc lập, chủ động, hiệu quả trong công việc nên năng suất và hiệu suất về cơ bản sẽ được ưu tiên hơn việc đảm bảo dung lượng thời gian làm việc. Định hướng về hiệu suất, chất lượng trong thời gian ngắn nhất thường làm họ tập trung vào việc tìm kiếm các giải pháp hiệu quả đổi mới trong công việc hơn là tuân thủ các quy tắc truyền thống. Thế hệ trẻ cũng có xu hướng coi trọng việc cải thiện kỹ năng và phát triển, chứng minh năng lực bản thân hơn là sự trung thành với công ty. Nhiều người xem công ty là một nơi mà họ có thể trải nghiệm, học hỏi và trau dồi kỹ năng bản thân hơn là một nơi họ xác nhận gắn bó lâu dài, sẵn sàng thay đổi, chấp nhận rủi ro trong một môi trường làm việc nếu nhìn thấy một cơ hội tốt hơn. Nói cách khác, trong quá trình khẳng định bản thân thì sự ổn định chưa hẳn là một giá trị mà người trẻ ưu tiên hay hướng đến.

Khác với thế hệ trẻ, tuy cũng định hướng tới chất lượng và hiệu suất trong công việc, các thế hệ lớn tuổi thường đề cao tính kỷ luật, nhất quán hơn là môi trường tự do, linh hoạt nhiều lúc phá vỡ nguyên tắc truyền thống. Kinh nghiệm của nhiều năm tích luỹ có thể níu giữ họ lại trong vùng an toàn lâu hơn để cân nhắc, suy nghĩ trước khi có một quyết định quan trọng. Khi đã đi qua nhiều trải nghiệm và đã hình thành những triết lý, quan điểm sống khá bền vững qua thời gian, thế hệ này định hướng đến sự ổn định và sự chắc chắn. Đối với thế hệ này thì đảm bảo yêu cầu về mặt thời gian, quy trình cũng là một phần biểu hiện và điều kiện để dẫn đến chất lượng và hiệu suất. Họ cũng mong muốn sự thăng tiến trong sự nghiệp, theo đuổi những mục tiêu và khẳng định giá trị bản thân nhưng theo một cách an toàn hơn, ít rủi ro hơn.

Khác biệt trong cách tiếp cận sự thay đổi

Những khác biệt trên đặc biệt là khác biệt trong giá trị định hướng phần nào ảnh hưởng đến thái độ, cách tiếp cận vấn đề và cả cách thích ứng, quản lý sự thay đổi (change management) trong tổ chức. Thay đổi văn hóa và cách thức vận hành doanh nghiệp để phù hợp với những yêu cầu mới trong môi trường kinh doanh ngày càng nhiều thử thách và cạnh tranh khốc liệt là một điều kiện bắt buộc để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Điều quan trọng là các doanh nghiệp quản lý sự thay đổi như thế nào để đáp ứng kỳ vọng và nhận thấy sự cần thiết của việc thay đổi đó ở các thế hệ khác nhau trong tổ chức. Với đa số các thế hệ trẻ trong tổ chức, họ luôn cho rằng thay đổi là điều cần thiết, nếu không thay đổi bạn sẽ tụt hậu với thế giới. Với họ thay đổi là cơ hội và tất yếu nên mức độ chấp nhận thay đổi ở nhóm này là cao hơn thậm chí là họ chờ đón sự thay đổi. Trong khi đó nhóm thành viên lớn tuổi luôn mong muốn duy trì một môi trường làm việc truyền thống hơn, thường có sự hoài nghi lớn hơn về hiệu quả của các thay đổi. Do vậy, khi thực hiện một sự thay đổi nào trong tổ chức, các nhà lãnh đạo thường điều chỉnh cách tiếp cận, triển khai khác nhau, phù hợp với các kỳ vọng khác nhau của các thế hệ. Một ví dụ đơn giản có thể thấy trong việc thay đổi áp dụng các phần mềm quản trị doanh nghiệp hay các nền tảng giao tiếp số hóa để tăng hiệu quả của việc quản trị hệ thống. Trong khi những người trẻ có một nền tảng công nghệ thông tin được đào tạo một cách bài bản, rất dễ tiếp thu và dễ dàng chấp nhận sự thay đổi này thì những người lớn tuổi coi đó là một thử thách vì bản thân họ không được sinh ra trong thế hệ trước khi mà các nên tảng giáo dục chưa hoàn thiện như hiện nay và vẫn dựa vào các phương thức giao tiếp và vận hành truyền thống trong công việc hàng ngày như email, trao đổi qua điện thoại….Vai trò của người quản lý trong trường hợp này quan trọng nhất là phát huy sự kết hợp của các phương tiện giao tiếp và phương pháp giao tiếp, kết hợp với việc tổ chức các khóa huấn luyện cần thiết, phù hợp với nhu cầu khác nhau của các thế hệ để đảm bảo rằng việc quản lý và thúc đẩy sự thay đổi phù hợp với từng thế hệ. Hay nói cách khác là phải biết vận dụng các phong cách và kỹ năng đào tạo khác nhau cho từng thế hệ để cho một mục đích chung là thúc đẩy sự thay đổi cần thiết.

Mỗi thế hệ và mỗi cá nhân có kiến thức, kỹ năng và các điểm mạnh khác nhau. Do vậy, việc coi trọng và xây dựng các chính sách về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong tổ chức là yếu tố nhất thiết (như tôi đã từng chia sẻ trong bài viết trước đây về Sự đa dạng, công bằng và hòa nhập). Tạo ra các chính sách, quy định linh hoạt để các thế hệ khác nhau có thể thấy được cơ hội khi làm việc với những người có thể chênh lệch nhiều với mình về tuổi tác, gắn kết họ vào một mục đích chung cuối cùng là sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.

Khoảng cách thế hệ từ góc nhìn đào tạo đội ngũ quản lý kế cận

Khác biệt mang tính chi phối

Khác biệt thế hệ ở một góc nhìn khác trong tổ chức, doanh nghiệp là khoảng cách giữa các thế hệ lãnh đạo đương nhiệm là thế hệ lãnh đạo kế cận. Nói cách khác đó chính là sự khác biệt về khả năng lãnh đạo, điều hành giữa các thế hệ quản lý. Khác biệt thế hệ ở đây chưa hẳn đã là do yếu tố tuổi tác mà là mức độ chênh lệch, khác biệt lớn về uy tín, năng lực giữa thế hệ lãnh đạo đương nhiệm và đội ngũ lãnh đạo kế tiếp trong các doanh nghiệp. Như vậy khoảng cách thế hệ lãnh đạo không nhất thiết đến từ chênh lệch đo đếm được như tuổi tác mà là từ những yếu khác, không dễ dàng lượng hoá được như thời gian.

Ngày nay, việc xây dựng các đội ngũ lãnh đạo kế cận trong tổ chức và các doanh nghiệp trở nên cần thiết hơn bao giờ hết để đảm bảo rằng các doanh nghiệp đạt đến mục tiêu phát triển bền vững cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Tôi đã từng chứng kiến rất nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả, tạo uy tín rất cao với khách hàng khi họ hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ nhưng uy tín và tính hiệu quả giảm dần khi quy mô doanh nghiệp lớn lên. Không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng nhân sự khi một vị trí lãnh đạo cao cấp rời bỏ vị trí hay nghỉ hưu. Trong rất nhiều nguyên nhân thì nguyên nhân chính rất có thể là do doanh nghiệp chưa xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo kế cận vừa đủ tâm huyết và tầm vóc để vận hành tổ chức. Nói cách khác, khoảng cách về năng lực giữa các thế hệ lãnh đạo, giữa thế hệ vừa rời/hết vị trí quản lý với thế hệ kế nhiệm là quá lớn. Tôi cho rằng khác với khoảng cách thế hệ do tuổi tác, vốn chỉ mang tính ảnh hưởng, khoảng cách thế hệ quản lý mang tính chi phối trực tiếp đến hiệu quả lâu dài và sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên tôi cho rằng tin tốt lành là khác với khoảng cách thế hệ do tuổi tác bị chi phối bởi thời gian - yếu tố chúng ta không có khả năng rút ngắn hay ngưng đọng lại được, khoảng cách thế hệ quản lý hoàn toàn có thể thu hẹp nếu có 1 qui trình chuẩn bị và đào tạo chuyên nghiệp.

Qui trình lựa chọn chuyên nghiệp rút ngắn khoảng cách

Việc xây dựng, chuẩn bị cho một thế hệ lãnh đạo kế cận là một quá trình liên tục và xuyên suốt hành trình phát triển của một tổ chức, bắt đầu từ việc xác định các yêu cầu về trình độ và kỹ năng lãnh đạo yêu cầu cho các vị trí đến việc tìm kiếm các ứng viên thay thế tiềm năng cả trong và ngoài tổ chức. Ngày nay, các tổ chức đang có xu hướng chuyển từ việc xây dựng các đội ngũ lãnh đạo kế cận một cách bí mật và chỉ trao đổi ở một số vị trí nhất định trong tổ chức sang một quy trình minh bạch, hệ thống hơn.

Trong trường hợp hoàn hảo nhất là có các ứng viên tiềm năng trong tổ chức, lúc đó vai trò hoạch định chiến lược đào tạo, bồi dưỡng của các nhà quản lý và nhân sự đóng vai trò quan trọng từ việc đánh giá năng lực hiện tại đến các kỹ năng cần được trau dồi thêm cho các ứng viên, lập kế hoạch đạo tạo chi tiết bao gồm cả việc tạo cơ hội cho các ứng viên làm việc trực tiếp với vị trí lãnh đạo để học hỏi và nắm bắt công việc cần thiết. Ở trong một tình huống khác, nếu không tìm được các ứng viên tiềm năng trong tổ chức thì bắt buộc phải tìm kiếm các ứng viên ngoài tổ chức dựa theo các tiêu chí đặt ra, đặc biệt trong các tình huống khẩn cấp. Một thực tế là rất nhiều thành viên trong tổ chức hay nhầm lẫn giữa lòng trung thành, sự cống hiến của bản thân cho tổ chức trong quá khứ họ mong chờ được trao một cơ hội cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Tuy nhiên một thực tế khác là khi tổ chức phát triển lên một tầm cao mới, cũng như việc thay đổi của thị trường dẫn đến tính cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức và các thành viên trong tổ chức phải không ngừng học hỏi, thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh và chúng ta gần như hoàn toàn không thể áp dụng các phương thức hoạt động và cách giải quyết vấn đề giúp ta thành công trong quá khứ vào hiện tại được, do vậy sẽ có trường hợp các thành viên dù đã gắn bó, đóng góp và trung thành với tổ chức trong nhiều năm trong quá khứ sẽ bị chựng lại vì đạt đến “ngưỡng” của năng lực. Để hạn chế các tình huống phát sinh không đáng có, việc xây dựng các chính sách lãnh đạo kế cận càng phải được minh bạch và có các tiêu chí rõ ràng, cũng như việc trao đổi đánh giá năng lực phải được thực hiện thường xuyên giữa cấp trên và cấp dưới ở mọi cấp độ trong tổ chức.   

Chất lượng đào tạo rút ngắn khoảng cách

Khi đã có một qui trình lựa chọn minh bạch, các ứng viên tiềm năng cần được tiếp tục đào tạo một cách nhất quán để các ứng viên có thể trải qua một quá trình đánh giá chính xác về năng lực cũng như kỹ năng lãnh đạo của mình… Hoạt động đào tạo có thể bao gồm cả việc tạo cơ hội cho các ứng viên tiềm năng tham gia vào các hoạt động cũng như có cơ hội thử thách tại các lĩnh vực khác ngoài chuyên môn của họ để thể hiện năng lực rõ ràng hơn cũng như bắt đầu xây dựng uy tín cá nhân ở một phạm vi rộng hơn trong tổ chức. Chất lượng của chính sách đào tạo đôi lúc tưởng như không chính thức này lại là một trong những chỉ số quan trọng để một mặt vừa tạo điều kiện cho ứng viên tiềm năng khẳng định được khả năng, tiềm năng lãnh đạo của mình, mặt khác lại giúp  các lãnh đạo cao cấp có cơ hội lựa chọn chính xác người kế cận cho những vị trí quan trọng.

Thường thì không có một công cụ tiêu chuẩn cụ thể nào ngoài yêu cầu về trình độ và năng lực cơ bản cho vị trí, tuy nhiên các lãnh đạo cao cấp sẽ vận dụng các công cụ khác nhau để phân tích năng lực cá nhân của từng ứng viên như kiểm tra nhận thức, kiểm tra tính cách, đánh giá quá trình phát triển trong quá khứ, tham khảo ý kiến của các bộ phận liên quan… Thông thường cần phải chuẩn bị ít nhất hai ứng viên cho một vị trí lãnh đạo trong tương lai vì điều đó cho phép các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc hình thành các thế hệ lãnh đạo kế tiếp cũng như tạo ra động lực cạnh tranh, cống hiến. Do vậy, ngoài việc đánh giá các chỉ số năng lực hàng năm, các lãnh đạo cao cấp còn phải thường xuyên tham gia vào việc thảo luận, đánh giá sự phát triển của các ứng viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai và sự sẵn sàng của họ cho các vị trí lãnh đạo cao hơn khi cơ hội đến.

Nói tóm lại việc xây dựng, phát triển và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận một cách bài bản và chiến lược ngoài việc giúp tổ chức tìm kiếm và có được các thế hệ lãnh đạo tương lai, còn giúp tổ chức nhận ra được các khoảng trống phía sau để kịp thời có chính sách phù hợp để điều chỉnh và lấp đầy khoảng trống đó. Nó cũng là giúp các tổ chức tiết kiệm được chi phí trong việc tuyển dụng các nhân sự cấp cao mà hiệu quả quản lý chưa chắc đã được khẳng định và mặt khác nó cho các đơn vị, tổ chức cơ hội tạo ra được chính các lãnh đạo cao cấp thấu hiểu, nắm rõ tổ chức mình ngay trong lòng của doanh nghiệp.

Như vậy khoảng cách thế hệ có thể được nhìn từ góc độ tuổi tác và từ góc độ khác biệt trong năng lực, kinh nghiệm giữa các thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp. Việc đánh giá đúng và có chính sách, hành động phù hợp với hai phạm trù khoảng cách này là hết sức cần thiết trong hành trình phát triển của mỗi tổ chức. Khoảng cách thế hệ với những khác biệt chủ yếu do tuổi tác đem lại có thể ảnh hưởng đến chất lượng, mức độ phối kết hợp trong công việc vì thế cần được xem xét, quan tâm để không phải rút ngắn như cách nghĩ thông thường mà để tận dụng như một cơ hội tạo ra một tổ chức trong đó các thành viên thuộc các thế hệ khác nhau nhận thức được, tôn trọng và sử dụng được điểm mạnh của nhau, bù đắp điểm hạn chế của nhau làm tăng hiệu quả trong công việc. Khoảng cách thế hệ quản lý mới là khoảng cách cần được thu hẹp một cách chủ động để tránh khủng hoảng lãnh đạo, để đảm bảo sự nối tiếp, liên tục trong hiệu quả quản lý và thành công của doanh nghiệp.

Hồ Chí Minh, 8/2022

Lê Đông Lâm