Trang web legia.quangtri.vn trân trọng giới thiệu (và để bảo tồn) bài viết của Lê Đông Lâm - Thành viên của Lê gia.

Ngày nay, trong nhiều mô hình tổ chức, đặc biệt trong hệ thống tổ chức ma trận (matrix-organization), mô hình vốn được xem là kết hợp được ưu điểm và thế mạnh của cơ cấu tổ chức theo chức năng và cấu trúc đa bộ phận, không hiếm những người được giao phó vị trí lãnh đạo mà không có thẩm quyền hoàn toàn cho những vị trí đó. Thực tế này tạo ra một phong cách lãnh đạo mới, vận dụng các kỹ năng cá nhân cùng với kỹ năng giao tiếp tạo thành cơ sở để gây ảnh hưởng, tác động và truyền cảm hứng cho người khác, dần dần thay thế phong cách lãnh đạo có thiên hướng mang tính kiểm soát trong quá khứ. Kỹ năng gây ảnh hưởng, thuyết phục và truyền cảm hứng khi không hoàn toàn có thẩm quyền cao nhất là một kỹ năng quan trọng cho thế hệ lãnh đạo mới này. Làm sao để mọi người sẵn sàng hợp tác, tham gia thay vì luôn làm theo chỉ thị chỉ vì bạn là “Sếp”? Làm sao để mọi người nỗ lực hoàn thành công việc khi bạn không có thẩm quyền trực tiếp với họ? Nói cách khác, làm sao có thể dẫn dắt khi không có toàn quyền?

1. Xây dựng uy tín và niềm tin

Để dẫn dắt khi không có toàn quyền, trước tiên bạn phải chứng minh mình đủ năng lực để dẫn dắt. Xây dựng uy tín và niềm tin cá nhân trong tổ chức là một việc làm quan trọng cho dù bạn định hướng phát triển nghề nghiệp của bạn như thế nào. Nó không phải đơn thuần là tạo được uy tín, niềm tin đối với cấp trên mà quan trọng là đối với tất cả các thành viên trong tổ chức.

Trước hết, bạn phải thể hiện mình một cách tốt nhất trong phạm vi công việc mỗi ngày mà mình được giao và có những đóng góp xuất sắc, đột phá vào những thời điểm cần thiết. Những thành công gắn liền với nỗ lực hơn là may mắn đó của bạn sẽ được nhắc đến bởi đồng nghiệp, thành viên nhóm, có thể sẽ được ghi nhận công khai, tạo được sự chú ý của cả tổ chức trong đó có cấp trên của bạn. Một cách tự nhiên dần dần các thành viên trong nhóm làm việc chung với bạn sẽ luôn có xu hướng tham khảo ý kiến hay tìm sự giúp đỡ của bạn, lắng nghe tiếng nói của bạn vì những đóng góp hay ý kiến của bạn trong quá khứ đã giúp giải quyết hiệu quả các vấn đề mà họ gặp phải.

Luôn thể hiện một tinh thần trách nhiệm cao, trung thực và thẳng thắn trong trong công việc, chịu trách nhiệm với mọi việc mình làm khi thành công và cả khi thất bại. Tập trung nhiều vào những hành động và việc làm cụ thể để tham gia hoàn thành công việc hơn là những lời nói hoa mỹ, lấy lòng người khác. Hãy biết giữ lời hứa với cả cấp trên lẫn đồng nghiệp, đây là cách tốt nhất để xây dựng uy tín và niềm tin trong tổ chức. Lời hứa và cam kết của bạn và cách mà bạn thực hiện, thể hiện nó sẽ là thước đo bản chất uy tín của bạn.

Hãy chú ý đến việc xây dựng hình ảnh bên ngoài của mình. Bạn cần nhớ rằng nhiều nghiên cứu đã chỉ ra hơn 70% hiệu quả giao tiếp đến từ các tín hiệu phi ngôn ngữ bao gồm cả phục trang, cử chỉ cơ thể, giọn nói và điệu bộ. Trái với những cộng sự, đồng nghiệp mà bạn tiếp xúc hằng ngày, những đối tượng mà bạn có cơ hội chứng minh năng lực 1 cách xuyên suốt qua thời gian, nhiều người kể cả lãnh đạo cao cấp hay đối tác tiềm năng năng lại ít có cơ hội tiếp xúc với bạn sẽ có thể đánh giá bạn qua vẻ bề ngoài. Vì vậy xây dựng phong thái, cách thức giao tiếp phi ngôn ngữ phù hợp sẽ góp phần giúp bạn chuyển tải, “quảng bá” hình ảnh bản thân hiệu quả hơn, hoặc ít nhất không chuyển tải đi những thông điệp mà bạn hoàn toàn không mong muốn.

Nói cách khác để dẫn dắt khi không có quyền lực hoàn toàn thì trước hết bạn phải xây dựng đủ năng lực và uy tín để có thể dẫn dắt.

2. Học lắng nghe có chủ đích

Để tạo được hiệu quả tốt nhất trong các cuộc thảo luận hay trao đổi với các thành viên trong tổ chức, bạn phải biết lắng nghe. Mỗi người có một cách suy nghĩ và nhìn nhận vấn đề khác nhau từ góc độ, trải nghiệm, kinh nghiệm khác nhau. Khi lắng nghe, bạn sẽ học hỏi được nhiều điều mới, biết mình sai đúng ở đâu để sửa chữa, bổ sung hay tiếp tục phát huy hoặc ít nhất bạn có thể nhìn thấy được góc nhìn, cách tiếp cận của người khác và có thể hiểu được nhu cầu của họ. Lắng nghe là bước sơ khởi của hiểu và hiểu chính là nền tảng của tri nhận và hồi đáp phù hợp, kịp thời.

Hãy để các thành viên trong tổ chức thấy rằng những ý kiến hay quan điểm của họ dù ở vị trí, góc độ nào cũng được lắng nghe và tiếp nhận một cách nghiêm túc. Ngay cả trong những trường hợp trong các cuộc thảo luận, nhiều ý kiến và giải pháp mà nhân viên đưa ra thực sự đã có trong suy nghĩ của bạn nhưng hãy luôn tôn trọng và khuyến khích họ.  Điều này ngoài việc thể hiện sự khiêm tốn, thấu hiểu và ghi nhận, còn cho bạn cơ hội học hỏi thêm nhiều quan điểm phong phú từ người khác để làm giàu thêm kiến thức của chính mình. Như vậy để dẫn dắt, bạn cần phải học lắng nghe và biến lắng nghe trở thành một kỹ năng được sử dụng có chủ đích chứ không đơn giản là một giác quan trong ngũ quan, càng không phải là một khả năng có sẵn. Để rèn luyện kỹ năng lắng nghe một cách hiệu quả hãy luôn nghĩ rằng “Họ hoàn toàn có thể thấy, có thể biết những gì tôi không thấy, không biết” và hãy để những người khác, nhất là những người dưới quyền có cơ hội được nói ra ý kiến trước bản thân mình. Khi thật sự lắng nghe những điều người khác sẻ chia, bạn sẽ tạo được mối liên kết vô hình với họ. Dẫn dắt hiệu quả, nhất là khi không có quyền lực tối thượng, sẽ dựa nhiều hơn vào những mối gắn kết bền vững này.

3. Xác định mục tiêu chung

Một trong những cách giúp bạn có thể kết nối các bộ phận, hay các thành viên trong tổ chức để họ có thể ngồi lại với nhau cùng thảo luận và giải quyết các vấn đề gặp phải một cách hiệu quả khi bạn không có thẩm quyền tối thượng là hãy tìm ra và xác định các điểm chung và các mục tiêu chung. Trong sơ đồ tổ chức ma trận tất cả các phòng ban chuyên môn đều có các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động khác nhau và sẽ có thể không cùng xu hướng hoặc thậm chí thể hiện đối nghịch hay xung đột với các phòng ban khác…Tuy nhiên một thực tế là chúng ta làm việc trong một môi trường mà  các hệ thống chức năng động, năng động được tạo thành từ các thực thể luôn thay đổi có liên quan, cộng hưởng đến nhau và cả phụ thuộc lẫn nhau. Con người và các phần của hệ thống được kết nối và hoạt động trong một mối quan hệ, vận hành liên tục với nhau. Do đó bạn phải nhất định tìm ra và thiết lập các mục tiêu chung. Việc này đòi hỏi phải bạn phải suy nghĩ sâu sắc về các giá trị, quy trình và môi trường xung quanh cách một nhóm thực hiện công việc. Công việc này đòi hỏi sự kiên định và duy trì như một hành trình xuyên suốt trong hoạt động của tổ chức và đích đến của bạn là tạo ra một cơ hội để hiểu và tích hợp các quan điểm khác nhau để các thành viên có thể ngồi lại với nhau vì một mục tiêu chung.

Sau khi xác định được mục tiêu chung, bạn cần hành động, dẫn dắt trong mối qui chiếu với mục tiêu chung này để giúp các thành viên, phòng ban, bộ phận nhìn thấy và hiểu tuy ở các mắt xích khách nhau, chịu trách nhiệm các mảng, trách nhiệm khác nhau, họ đang cùng nỗ lực và vận hành cùng một mục đích và họ đang bổ trợ cho nhau. Như vậy họ sẽ cảm thấy trước tiên là được hiểu, và đang được dẫn dắt và hành động vì mục tiêu chung. Mục tiêu này chính là lý do để họ liên kết, hợp tác, chia sẻ đồng thời chấp nhận sự dẫn dắt của bạn, kể cả khi bạn không có thẩm quyền trực tiếp hay tối cao.

4. Chia sẻ thành công để khơi dậy đam mê

Lãnh đạo khi có năng lực và khi được trao quyền tuyệt đối sẽ có phần đỡ thách thức hơn lãnh đạo khi không có thẩm quyền hoàn toàn. Tuy nhiên một khi không có thẩm quyền hoàn toàn bạn cần nghĩ đến những công cụ, cách thức khác mà thẩm quyền hoàn toàn chưa chắc đã đem lại được. Một trong những cách thức đó là chia sẻ và cá nhân hoá các kinh nghiệm của bản thân, kể cả thành công và bài học từ thất bại nếu có, để có thể truyền cảm hứng cho nhân viên, đồng nghiệp và cộng sự, nuôi dưỡng nơi họ sự đam mê, nhiệt huyết với công việc, với thành tựu trong sự nghiệp.

Bạn có thể tạo ảnh hưởng và xây dựng được thương hiệu cá nhân thông qua cách bạn chia sẻ các thành công trong quá khứ. Khi bạn ở một vị trí lãnh đạo nhất định trong tổ chức, rất nhiều người ủng hộ và đồng hành với bạn vì những gì bạn đã làm và cống hiến cho tổ chức. Khi bạn có cơ hội chia sẻ những thành công của bạn hay nhóm của bạn và những giá trị nó đem lại, điều đó sẽ tạo ra kết nối cảm xúc thật sự. Những câu chuyện có thật, những thành công và thất bại có thật từ một lãnh đạo thật sự sẽ có sức mạnh lan toả, có thể tạo ảnh hưởng lớn và truyền cảm hứng cho các thành viên khác. Tuy nhiên, hãy thận trọng trong cách bạn chia sẻ câu chuyện thành công của mình và cần đảm bảo việc chia sẻ của bạn và những câu chuyện của bạn vừa mang tính thực bởi nó gắn liền với một cá nhân, thực thể cụ thể nhưng vừa chuyển tải một thông điệp rõ ràng, nhất quán và mạnh mẽ. Hãy đặt ra những câu hỏi như: Mục đích của câu chuyện của bạn là gì? Lời kêu gọi hành động của bạn thông qua việc chia sẻ đó là gì? Bạn muốn mọi người cảm nhận được điều gì và bạn muốn họ làm gì sau khi nghe câu chuyện của bạn? 

5. Dẫn dắt từ vị trí hiện tại và xây dựng tầm nhìn trên vị trí hiện tại

Tất nhiên để có thể lãnh đạo và lãnh đạo khi không có quyền lực hoàn toàn, bạn nhất định phải đi đầu, dẫn dắt ở vị trí bạn đang đảm nhận. Hãy chuẩn bị sẵn sàng và mang đến các cuộc thảo luận hay các cuộc họp các đề xuất và giải pháp thiết thực của bạn dù bạn đang nắm giữ vị trí nào. Điều này sẽ giúp bạn cải thiện uy tín cá nhân và thúc đẩy công việc đi lên phía trước. Có đôi khi những vấn đề đang thảo luận không nằm trong trách nhiệm hay phạm vi công việc của bạn nhưng không vì thế mà bạn hạn chế hay không đưa ra các giải pháp theo góc nhìn của mình. Bạn cũng có thể khéo léo góp ý và nêu những giải pháp để cùng trao đổi và đánh giá ngay cả khi các giải pháp của bạn có thể không trùng khớp với ý kiến của người khác.

Phát huy “tinh thần lãnh đạo” ngay trong những công việc mình làm, và chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại trong công việc của mình và thậm chí của cả tổ chức hay công ty. Đa số quan điểm hiện nay cho rằng nếu chúng ta không ở những vị trí lãnh đạo cấp cao thì không cần phải chịu trách nhiệm về kết quả thất bại của công ty. Quan điểm này không sai nhưng nếu bạn muốn tạo ra sự khác biệt thì hãy đặt mình vào vị trí và suy nghĩ như mình là một phần trong nhóm lãnh đạo dù bạn đang ở vị trí nào trong công ty hay tổ chức. Đây là một trong những nét văn hóa mà công ty hiện nay tôi đang làm - Tập đoàn PPG đang cố gắng xây dựng và phát huy: “Hãy hành động và làm việc như thể bạn đang là người sở hữu”.

6. Biết khi nào cần bỏ cái tôi của bạn

​Để có thể dẫn dắt khi không có thẩm quyền hoàn toàn (và kể cả khi có), bạn cần học cách buông bỏ cái tôi khi cần. Khi không có vị trí hoặc ở một vị trí phổ thông việc buông bỏ cái tôi vốn gắn liền với nếp nghĩ, kinh nghiệm, quan điểm, tính cách, trải nghiệm trong công việc và đời sống đã là một việc không dễ làm. Khi có vị trí, việc buông bỏ này càng khó khăn hơn đặc biệt khi cái tôi gắn liền với việc thể hiện quyền lực và trông chờ quyền lực được chấp nhận tuyệt đối, với nhu cầu được tuân thủ, nhu cầu kiểm soát hoàn toàn và liên tục và với những đặc quyền do quyền lực đem lại. Từ bỏ những điều đó, những điều vốn dần dần đã trở thành một phần của bạn sẽ rất khó khăn. Nhưng nếu không học cách buông bỏ, học cách quên, họ cách trả lại những điều đã học/unlearn bạn sẽ không có cơ hội tiếp thu những cái mới, không thể lắng nghe có chủ đích, không thể chia sẻ hai chiều và không thể dẫn dắt dựa trên kết nối. Điều này sẽ hạn chế bạn phát triển bản thân trước hết với tư cách là một con người và sau đó là với tư cách là một lãnh đạo. Một lãnh đạo không có thẩm quyền hoàn toàn, không có sự hỗ trợ của quyền lực toàn diện mà còn thiếu khả năng buông bỏ cái tôi để cởi mở, để chấp nhận, để trao quyền khi có thể thì việc dẫn dắt càng khó khăn hơn.

Buông bỏ cái tôi của bạn là điều khó làm nhưng xác định được khi nào cần bỏ cái tôi của bạn càng khó làm hơn. Điều này để đảm bảo bạn có thể trở thành một lãnh đạo giỏi nhưng không đánh mất chính mình trong quá trình thực hiện vai trò của một người dẫn dắt. Để làm được điều đó đòi hỏi việc hiểu sâu sắc bản thân mình, cả thể chất, tinh thần, trí tuệ, hoài bão, tính cách và mục tiêu trong cuộc sống, điểm yếu, điểm mạnh của bản thân và đối chiếu nó với yêu cầu của công việc trong từng thời điểm cụ thể. Nó đòi hỏi bạn phải phản biện, đánh giá, tự nhìn lại mình liên tục qua các giai đoạn của đời sống và sự nghiệp.

Để thành công và có thể dẫn dắt, tạo ảnh hưởng và truyền cảm hứng, một người lãnh đạo không có thẩm quyền cao nhất cần nhiều hơn là kỹ năng lãnh đạo đơn thuần và cũng cần nhiều nỗ lực, kiên trì hơn. Nhưng một khi bạn có thể dẫn dắt khi bạn không ở vị trí và không có thẩm quyền cao nhất thì bạn hoàn toàn có thể chạm đến thời điểm nơi bạn có thể dẫn dắt mà không cần dùng đến quyền lực.

Hà Nội - 27/6/2022